美团对于亚马逊模式的复刻史
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王兴是一个研究型创业者，这是老搭档王慧文的评价。王兴擅长解构已经被证实成立的商业模式，并以合适的方式移植到中国本土，之前写过，美团文化是猛学亚马逊，亚马逊就是美团的灯塔，而王兴也和贝佐斯最像。很多美团员工的工位上，基本都放着一本《亚马逊逆向工作法》，以便认知迭代时作为引述。从没有一家公司，把另一家公司如此奉为明灯。甚至公司内部职级晋升都会以金字塔原理、高效能人士这些亚马逊有关的理论作为备注。某种意义上，亚马逊已经成为美团内部的一种效率工具，美团老话中的“以客户为中心”、“长期有耐心”、“坚持做正确的事”都流淌着亚马逊的基因。亚马逊从零售起家，以亏损换规模，崇尚客户至上。亚马逊并不是程序员最想去的大厂，因为频繁加班、时薪过低、福利差不多也是白开水。亚马逊信奉长期主义，贝佐斯连续20多年的致股东信都提到这一点，美团将长期有耐心变成了企业文化。过去十年，移动互联网蓬勃发展，以亏损换规模这个模式跑的通，但疫情之后，似乎规模成了美团的敌人。大规模骑手劳动保障的困扰、商家抽佣挤压实体店收入被外界批评、作为上市公司很难在低客单价中赚取利润，于是美团淡化了对规模扩张的追求，更加追求稳健的发展。于是，美团再次猛学亚马逊，引入财务汇报系统WBR（Weekly Business Review）。这个系统保留了大量底层数据，以前美团反馈数据不细致，问题可能被报表简化掉了。现在一线数据直达决策层，业务问题一目了然，再也瞒不过去了。美团效率为什么这么高？因为每个一线员工都是王兴的毛细血管。
不仅文化上学习亚马逊，战略转型上也有亚马逊的影子。2021年美团战略从“Food+Platform”转向“零售+科技”，类似于亚马逊从一家在线书店像电子商务转型的故事。美团闪购的定位是“Everything Now”，而亚马逊商店定位是“Everything Store”。亚马逊成为全球零售巨头，超越沃尔玛，很重要一个原因是对于物流运力的持续投资。之后通过购买任何东西和Prime会员免费快递服务，将积累多年的物流运力商业化成功。（京东也在尝试走这条路）外卖规模大，但客单价低，美团亟需闪购这种基于强履约能力带来的高配送服务的盈利模式作为美团的第1.5曲线（存量找增量，高频带低频）。亚马逊在物流之后的第三曲线是AWS（提供包括算力、存储、数据库等各种基础设施），已经成为了零售和物流之后的重要支撑。也正是因为AWS，亚马逊摘掉了电商公司的帽子，变成了一家科技公司。
但美团云却沉寂下来，不再对外提供服务，专注于服务内部技术体系。
云服务的先发优势是决定性的，AWS诞生之初，行业没有太多竞争者，2013年美团云入局时，阿里云已经有了飞天，之外还有腾讯云和华为云。当然美团也没有安迪贾西（AWS前CEO）。也就是在云服务这点上，美团和亚马逊出现了分歧，“零售+科技”作为下一阶段的集团战略，美团在科技这个下一个增长曲线的寻找上，会不遗余力。
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